许多地方政府热衷于搞大项目，智慧城市、一网统管、城市大脑等此起彼伏，大平台、大数据成了标配。与之对应的是，动辄成百上千万甚至过亿的项目总额，以及至少半年到数年不等的建设周期。

客观来说，这些项目确实起到了一些成效，比如一网通办，将很多原来各部门独立的业务整合到一张网上，民众可以在APP或者办事大厅一次性解决问题，无需像此前东奔西跑，办事效率得到提高。

但从整体效能看，这些数字化、信息化建设，许多都只起着锦上添花的效果，而没有转化成政府的核心能力，仅仅是作为一种可选择的工具，对政府综合业务能力的提升效果并不显著。

一个典型的例子是，今年以来，疫情和自然灾害的反复，政府可采取的数字化手段很少，此前建立的系统要么不实用要么很难用，到头来还是靠人海战术、手工作业。

换句话说，花钱上的大项目，关键时刻掉链子，成了绣花枕头，好看但不实用，除了对外宣传比较亮眼之外，更多的是信息化能力不足以及形成的资源冗余。

这种费财费力不讨好的数字化，正在从政府的需求清单中剔除，取而代之的，是针对某项业务难点而必须做并且能够带来显著实效的项目。

1、数字化是工具，重点在转型

过去一段时间，不少人对政府数字化转型存在一定误解，认为数字化转型就是利用各种新技术（大数据、互联网、人工智能）等来赋能业务，解决以往人工很难解决的问题，提高工作效率。

这种认知较为局限，仅看到了数字化的一个方面：利用工具解决问题固然重要，但如何在利用好工具的同时形成全新的思维模式，以实现对业务问题的解耦，才是关键。

好比一道几何题，需要用到尺子，能力一般的同学，用尺子能量长短、画直线以及各种图形，尺子扮演的是辅助性工具；但成绩好的学生，不单能用尺子作图，而且可以通过数形结合的方式来作答，这时尺子就变成了生产力工具，可以用来解决更多的题目。

在政府数字化转型过程中，如果将重点放在数字化上，那么政府数字化转型就会进入误区，即上各种大项目，用到许多新技术、新工具，就能解决问题，这种思维逻辑很容易造成跟风现象。

从前几年的互联网+、大数据，到这两年的人工智能、云计算，不少地方政府跟风追新概念，甚至连区块链、元宇宙等现阶段与自身业务八杆子打不着的新事物，也受到追捧，并为此投入不菲的资金，各种智慧城市、城市治理项目应运而生，还诞生了诸如旅游元宇宙这类奇奇怪怪的项目。

这些项目本身建设周期较长、金额大，并且需要极强的可持续性。而在一些地方城市，上一届政府领导在任时追热点投的项目，到了下一届政府，直接被叫停，然后追另一个热点，可持续性很差。

类似走马观花的项目并不少见，不但造成资源浪费，而且对业务能力的提升作用有限。

实际上，政府数字化转型，数字化仅是工具，重点在转型。

所谓转型，不是单纯地建设几个信息化系统，而是以新技术为手段，在解决业务痛点的同时，对传统的思维模式进行革新，产生新的业务价值点，实现更高的管理、运营服务。

譬如电子驾照，除了本身是一项惠民利民工程外，更重要的是产生了新的价值点：类似电子凭证可推行到其他场景，提高办事效率，解决更多的民生问题。

一言以蔽之，政府数字化转型，技术并不占主导，关键是利用技术工具来提升综合管理能力。不少地方，热忱于追逐新技术、新概念，为此投入大量的人财物力，做各种大项目，实际上是本末倒置，到头来成效寥寥。

2、政府数字化转型新特点：更务实、更落地

前几年，由于理解不够深刻，一些地方政府对数字化转型缺乏全面认知，往往在信息化厂商提出新概念之后，政府便愿意买单，搭框架上平台，缺少对自身需求的梳理和技术的认知。

而今却有不同，从项目立项、招标，到验收，政府会做充分的前期调研，并对厂商的解决方案进行实际验证。只有能够解决实际业务问题，并且对整个业务能力有提升的方案，才能得到政府青睐。

“与之前相比，政府数字化转型的显著特点是更务实。”

在炒了各种概念之后，政府发现这些项目本身效果并不显著，并没有厂商宣传的那么华丽，因此在进行新的项目时，更为审慎、实际，不会如以前一样冒进，在已有前车之鉴的背景下，同样的亏不能吃第二次。

并且，疫情、自然灾害等突发事件的冲击，倒逼政府反思过去的信息化建设能起什么作用，出了哪些问题，也推动着政府更加理智地看待新技术、新项目。

除此之外，疫情期间，经济受到影响，政府财政预算缩紧，必须将资金投入到更多与民生切实相关的项目中，除非是刚需，否则很少有政府会花上千万甚至过亿的钱投锦上添花的项目。

因而，在内外因的综合作用下，政府数字化转型正「脱虚向实」，更注重实际效益。

政府数字化转型的另一个特点是，不再盲目崇拜平台。

经过十几年的信息化建设，客户逐渐认识到，许多数字化转型工作并非靠技术就能解决。政府数字化转型是多要素融合，技术只是其中一个方面，业务、数据、参与者、运营等都要考虑进去。

部分地方政府比较崇拜平台，认为上了大平台就能毕其功于一役，实现弯道超车，这其实表明政府对技术本身不够理解，很容易受到忽悠，兴致勃勃地上了平台，结果发现没啥用处，落得一地鸡毛。

随着技术的普及，政府对技术的能力边界也更清晰，平台并非万能，技术也解决不了转型中的管理问题、部门壁垒，需要把多个要素综合起来，才能发挥技术价值。

3、转型需要硬科技，也要软实力

TO G项目订单大，市场上除了传统科技公司，不少互联网企业凭借着技术实力，也参与其中，并且拿到智慧城市、城市大脑、智慧交通等超级订单。

这种「跨界行为」存在一个致命的弱点：对政府业务缺乏深刻认知。

尽管互联网企业本身强调要从业务本身出发，但政府并非开放系统，有其内在的逻辑，互联网企业以技术解耦政府业务的方法只能解决一部分问题。

举个例子，城市大脑、智慧交通等大项目，面临的一个问题是数据孤岛。互联网企业的解法，是利用各种技术（云计算、AI等），基于业务搭建技术架构、平台等，来解决不同部门之间的数据流通问题。

但实际上，所谓数据孤岛，本质上是部门之间的责任划分问题。部门数据共享的前提是责任、义务对等。换句话说，数据使用出现问题，到底该如何定责？这个问题搞不清楚，部门之间就不存在合作基础，而这本身依赖于政府体制机制的改革。

很多互联网企业做的智慧城市大项目，不论技术多么先进，但实际效果非常一般，归根到底，是没有理解政府本身的运作规律及业务逻辑，更多是注重技术本身、平台工具的智能化，但这并非差异化优势。

这也是一些互联网企业，在中标大额订单之后，只保留需要自身核心技术的业务，而把其他方面承包给传统厂商的原因。

如果缺乏对业务、场景的深刻理解，再好的技术也很难对政府的业务能力带来足够的提升，这并不意味着对技术的蔑视，而是强调技术要基于业务，业务处于第一位。

互联网厂商的新技术确实带来了很多新变化，但由于企业基因限制，很难深入到政府数字化转型的具体业务之中。尤其是当城市治理变成一个系统性、全局性工程时，各部门之间、条政府与块政府之间的融合发展，仅仅依靠技术是完全不够的，在硬科技之外，还应该有「软实力」。

所谓「软实力」，是基于对政府业务的理解和梳理，形成一套可行的方法论，通过经验积淀，建立起业务方法模型，以将部门之间的业务内容进行固化，实现可复制。

也就是说，授人以鱼不如授人以渔，企业应该提供“菜谱”，而非某道具体的菜。基于菜谱，各部门可基于业务需求，做出适合自身口味的菜。

为此，浪潮提出了政府数字化转型“能力方程式 ”：

该方程式包含政府数字化转型的多重要素，并梳理了这些要素的关系以及对整体能力的影响权重。其中业务和数据是客观的，政府业务以及产生的数据不会因供应商变化而变化，但方法、技术和运营，则因不同的解决方案会有迥异的结果。

数据和业务类似于生产资料，而技术、方法就相当于生产工具，政府和企业就是生产者和参与者，三大部分相结合就能输出完整的产品、服务，而类似服务需要长期生产者和参与者的长期运营。

而围绕着该能力方程式，浪潮还提供更具体的能力组件，包括GBK方法、数字体征工具能力、数字化平台等等。

以数字体征为例，即参考医学体征概念，通过对管理对象的体征进行定义、分析，及时体现政府整体或局部运行状况，从而对症下药，为政府社会治理提供决策参考。

政府数字化转型没有标准答案，但有具体的方法和路径可循，只有对业务形成深刻的理解，才能更好地打磨出贴近需求的解决方案。

总结

政府数字化转型是一个宏观命题、复杂工程，需要政府和企业共同推动。

其中，政府作为甲方，必须意识到数字化转型是长久的攻坚战，不可能弯道超车，要瞄准转型重点，切忌盲目跟风追热点、炒概念，做更多切实而非锦上添花的工程，把好钢用在刀刃上。

企业作为乙方，在提供解决方案时，不能只关注技术本身，而要着眼于数字化转型整个环节，有全局观，才能深入理解政府业务。